In quattro aziende su dieci il ruolo del responsabile marketing è disegnato in modo da renderne impossibile il successo, prima ancora che la persona giusta si sieda alla scrivania. La colpa non è mai di chi arriva. È di chi decide, prima, cosa quel ruolo può e non può toccare.
Nota metodologica
Gli studi Whitler et al. (2025), Whitler & Morgan (2017) e Gartner (2025) si basano su campioni di grandi aziende prevalentemente statunitensi (in parte Fortune 500). Il meccanismo che documentano — disallineamento tra responsabilità, esperienza e status del ruolo marketing, con effetto misurabile su performance e fiducia del board — è presentato nell’articolo come plausibile e analogo per il B2B manifatturiero italiano, non come dato verificato su un campione italiano o specifico del settore.
Qualche mese fa ero seduto al tavolo con il CEO di un’azienda che produce componenti industriali. Fatturato solido, clienti fedeli, prodotto tecnicamente ineccepibile. A un certo punto gli ho chiesto: “L’ultima volta che avete rivisto il listino prezzi, il vostro responsabile marketing era nella stanza?” Silenzio di qualche secondo. Poi: “No. Lo abbiamo informato dopo, per la comunicazione.”
Gli ho chiesto la stessa cosa sul lancio dell’ultima linea di prodotto. Stessa risposta.
Ecco la Sindrome della Sala d’Attesa: il marketing esiste, lavora, produce cataloghi e post su LinkedIn, ma resta fuori dalla porta dove si decide davvero. Entra solo quando la strategia è già scritta, per eseguirla. Ma non l’ha mai scritta.
Molti liquidano il fatto come un dettaglio organizzativo, quasi un capriccio di chi si occupa di marketing e vorrebbe più potere. Non lo è. È una scelta di progettazione del ruolo, quasi sempre inconsapevole, che la scienza del management ha misurato con precisione. E il conto, quando arriva, si presenta come mancata crescita, non come una lamentela in corridoio.
La posta in gioco: non è questione di talento, è questione di progetto
Immaginate due aziende manifatturiere identiche per prodotto, fatturato, mercato di riferimento. Assumono lo stesso identico responsabile marketing, con lo stesso curriculum. Nella prima azienda gli viene dato un mandato ristretto, comunicazione, catalogo, fiere, senza voce in capitolo su prezzo, prodotto, strategia di distribuzione e senza status paragonabile a quello del direttore commerciale. Anzi, riporta alla direzione commerciale, perché non dirige.
Nella seconda, lo stesso identico responsabile riceve responsabilità ampie, un mandato chiaro su almeno una leva di prodotto o prezzo, e un posto riconosciuto accanto agli altri capofunzione.
È, in sostanza, quello che un gruppo di ricercatori ha misurato analizzando centinaia di aziende reali. E la differenza di risultato tra le due aziende non è una sfumatura, è una voragine.
Guardate il progetto del ruolo, non la persona che lo occupa
Nel 2025, sul Journal of the Academy of Marketing Science, Kimberly Whitler, Lopo Rego e Neil Morgan hanno pubblicato lo studio più rigoroso mai condotto sulla progettazione del ruolo del responsabile marketing. Hanno analizzato job descriptions e dati di performance di centinaia di aziende, incrociando tre elementi: le responsabilità assegnate, l’esperienza della persona (di P&L o di staff) e lo status del ruolo rispetto agli altri dirigenti.
Il risultato, testuale: il 54% dei ruoli di responsabile marketing analizzati è disallineato; le responsabilità assegnate non combaciano con l’esperienza della persona e/o con lo status che le viene riconosciuto in azienda. Non stiamo parlando di un problema di competenza individuale. Stiamo parlando di un problema di progettazione del ruolo, prima ancora che qualcuno venga assunto.
E l’effetto non è cosmetico. Quando responsabilità, esperienza e status sono allineati, l’effetto delle responsabilità di marketing sulla capacità dell’azienda di generare risultati commerciali migliora di circa un quarto rispetto alla media. Quando c’è disallineamento completo, l’effetto crolla di oltre il 40% sotto la media. Stesso mercato. Stesso settore. Stessa persona, in teoria. Risultato completamente diverso, per una ragione che dipende interamente da chi disegna il ruolo, cioè dal CEO, non da chi lo occupa.
Prima di chiedervi se il vostro responsabile marketing sia bravo abbastanza, chiedetevi se gli avete mai dato la possibilità di esserlo. Oppure, chiedetevi se esiste in azienda un budget dedicato al marketing collegato a risultati di marketing. Non all’aggiornamento del catalogo prodotti, al marketing come dominio aziendale sia strategico che tattico.
Non liquidate il marketing perché vendete bulloni
Qui arriva l’obiezione che sento spesso nel manifatturiero: “Noi vendiamo componenti industriali, mica gelati alla moda. Il marketing serve a chi ha margini da immagine, non a chi compete su specifiche tecniche.” La marketing science ha già risposto a questa obiezione, e lo ha fatto trent’anni fa.
Nel 1990, sul Journal of Marketing, John Narver e Stanley Slater hanno analizzato 140 unità di business, incluse aziende che vendevano prodotti a bassissima differenziazione, commodity, in gergo. Il risultato: un orientamento al mercato (l’attività alla base del marketing quello vero) più elevato produce un effetto positivo sostanziale sulla redditività, sia per le aziende commodity sia per quelle non-commodity. Non è un lusso riservato a chi vende prodotti di marca. Il ragionamento, quindi, vale anche per chi produce componenti indistinguibili a un primo sguardo da quelli del concorrente.
L’orientamento al mercato, per essere precisi, non è un’attitudine generica. È fatto di tre comportamenti misurabili: orientamento al cliente, orientamento al competitor, e coordinamento interfunzionale e cioè la capacità di far dialogare vendite, produzione e marketing sulla stessa lettura del mercato. Quel coordinamento non nasce da un organigramma più affollato. Nasce da un mandato. E il mandato lo dà, o non lo dà, chi decide in cda.
Il vostro prodotto può anche essere indistinguibile agli occhi del cliente. Il modo in cui lo guardate voi, in cda, non può non deve esserlo.
Misurate la fiducia che date al marketing, non solo i risultati che gli chiedete
Se pensate che questo sia un problema circoscritto alle PMI italiane, guardate i dati più recenti sulle grandi aziende, dove pure il marketing dovrebbe avere tutte le risorse per contare. A febbraio 2025 Gartner ha pubblicato un’indagine su 125 tra CEO e CFO: meno di un terzo ha dichiarato che la performance del proprio responsabile marketing ha superato le aspettative nell’ultimo anno. Anche quando il marketing centra gli obiettivi commerciali e contribuisce in modo significativo alla crescita, quella percentuale non arriva al 50%. Solo un terzo circa dei dirigenti intervistati dichiara di vedere le cose allo stesso modo del proprio responsabile marketing su cosa il marketing debba fare per la crescita. Solo uno su cinque dice di aver ricevuto chiarezza dal proprio responsabile marketing su cosa esattamente risponda del proprio operato.
Non è un problema nuovo. Già nel 2017, su Harvard Business Review, Whitler e Morgan citavano un dato ancora più duro: l’80% dei CEO non si fida, o non è impressionato, dal proprio responsabile marketing — contro appena il 10% che dice lo stesso di CFO e direttori IT. Risultato: il responsabile marketing resta in carica in media 4,1 anni, contro gli 8 anni di un CEO.
Il collegamento tra questi due mondi, cda anglosassoni di grandi aziende e PMI manifatturiere italiane, non è un’equivalenza automatica: non esiste, che io sappia, uno studio identico condotto su un campione di aziende manifatturiere italiane. Ma il meccanismo che questi dati fotografano (un board che non capisce cosa aspettarsi dal marketing, e un marketing che non ha gli strumenti per farsi capire) è lo stesso che l’editoriale del primo numero di questa rivista descriveva a proposito dell’intero manifatturiero italiano: una competitività esternalizzata a incentivi e mercati favorevoli, invece che costruita.
Quindi, quale mandato affidare al Marketing? Generare informazioni sul mercato, diffonderle tra le funzioni aziendali, e rispondere con azioni coordinate. Senza una funzione con il mandato esplicito di raccogliere quei segnali e portarli a chi decide, l’informazione si disperde. Ed è esattamente questo che succede quando il marketing viene confinato alla Sala d’Attesa: produce comunicazione, non intelligence.
Non fermatevi al mandato: dategli anche il processo
C’è un rischio, in tutto quello che ho scritto finora, che voglio disinnescare subito: che leggiate questo articolo, decidiate di dare al vostro responsabile marketing un posto in cda, e vi sentiate a posto. Non è così che funziona. Un mandato senza un processo che lo sostenga è un titolo sulla porta, non un cambiamento.
Partiamo da una distinzione che nel manifatturiero italiano si dà quasi sempre per scontata, e quasi sempre in modo sbagliato: marketing non è pubblicità. Non è l’organizzazione della fiera di settembre. Non è il catalogo nuovo. Nel 1960, su Harvard Business Review, Theodore Levitt pubblicò “Marketing Myopia”, uno dei paper più citati nella storia del management, per fare esattamente questa distinzione: vendere significa convertire il vostro prodotto in cassa; fare marketing significa capire e soddisfare ciò di cui il cliente ha davvero bisogno, e lasciare che il prodotto ne consegua. Se il mandato che avete dato o darete al vostro responsabile marketing si esaurisce in comunicazione ed eventi, non gli avete dato marketing: gli avete dato un budget per la vendita travestita da marketing.
Ecco il punto che rende inutile un mandato di facciata: dare al marketing un posto in cda senza dargli anche la responsabilità di strutturare un processo di raccolta di conoscenza di mercato, insieme alle vendite, non al posto delle vendite, significa avergli dato la sedia ma non il tavolo. Tornate a Kohli e Jaworski, di cui vi ho parlato sopra: il segnale di mercato esiste già in azienda, nella testa dei vostri venditori, nelle lamentele dei clienti, nei preventivi persi. Il problema non è la sua esistenza. È che nessuno ha la responsabilità esplicita di raccoglierlo, organizzarlo, e trasformarlo in decisione.
Quando quella responsabilità è assegnata ad esempio ad un responsabile marketing capace, con il mandato per strutturarla, in collaborazione sistematica con chi sta di fronte al cliente ogni giorno succedono quattro cose che un catalogo non può fare.
Primo: la visione del mercato si allarga oltre i clienti attuali, verso segmenti e bisogni che nessuno in azienda stava guardando.
Secondo: il posizionamento dei concorrenti diventa oggetto di analisi sistematica, non di voci raccolte per caso a una fiera.
Terzo: le decisioni su nuovi prodotti, nuovi servizi e marginalità hanno finalmente un input strutturato invece di un’intuizione dell’imprenditore, per quanto esperta.
Quarto, e qui arriviamo a una leva che il manifatturiero italiano sottovaluta sistematicamente, l’esperienza del cliente lungo tutto il suo percorso con voi diventa un processo osservabile, non un’impressione.
È una leva di marginalità che resta sul tavolo finché nessuno ha il mandato e il processo per raccoglierla.
Aprite la porta
Torniamo al CEO dell’azienda di componenti, quello del listino prezzi. Non gli ho chiesto di raddoppiare il budget marketing. Gli ho chiesto una cosa sola: la prossima volta che rivedete il listino, fatelo sedere al tavolo prima, non ditelo dopo.
Tre mosse verificabili già nel prossimo trimestre: fate partecipare il marketing alla pianificazione strategica annuale, non solo alla sua esecuzione. Introducete almeno un indicatore di mercato (non di vendita, di mercato) nella reportistica di cda e affidate al responsabile marketing un mandato esplicito su almeno una decisione di prodotto o di prezzo all’anno.
La sala d’attesa ha una porta. Aprite la porta.