Una parte consistente dell’innovazione prodotta dalle imprese familiari italiane non emerge dai bilanci e sfugge alle statistiche. Il Progetto IF! prova a misurarla, valorizzarla e raccontarla.
C’è una innovazione diffusa in Italia, in minima parte formalizzata e in buona parte informale, spesso né valorizzata né comunicata, che fa parte delle attività di sviluppo incrementale delle PMI familiari. Intercettare l’innovazione generata dalle imprese che costituiscono il tessuto economico italiano, ma che spesso sfuggono al radar delle analisi e dei dibattiti, è l’obiettivo del Progetto IF! (Imprese Familiari, Innovazione, Futuro), a cura del Gruppo Innovation Strategy & Family Business della POLIMI School of Management, in collaborazione con il Centre for Young and Family Enterprise (CYFE) dell’Università degli Studi di Bergamo, con Fondazione PwC Italia come strategic partner e Assolombarda e Vistage come partner. Il progetto è stato avviato con il Report 2026 “L’innovazione delle piccole e medie imprese familiari italiane: misurarla, valorizzarla e raccontarla” e proseguirà nei prossimi anni con ulteriori indicatori per intercettare anche l’innovazione non rendicontata e creare una community sempre più nutrita di PMI familiari e altri attori dell’ecosistema innovativo.
L’innovazione delle PMI a capitale familiare in Italia
Come e quanto innovano le PMI a capitale familiare in Italia? Che peculiarità hanno che potrebbero valorizzare di più e quali sono invece gli elementi di resistenza che ne frenano il potenziale e il vantaggio competitivo?
L’analisi quantitativa svolta dal Gruppo di ricerca congiunto ha indagato i bilanci delle 6.302 imprese familiari italiane tra i 20 milioni e i 150 milioni di euro di fatturato, con oltre il 50% delle quote in possesso alla famiglia nelle imprese private e almeno il 30% in quelle quotate. I minimi e i massimi di fatturato sono stati stabiliti per avere una omogeneità di campione, con imprese non troppo piccole da non avere obbligo di rendicontazione (sotto i 20 milioni di euro), né troppo grandi con una struttura corporate e una gestione dell’innovazione molto più strutturata. L’analisi qualitativa ha invece coinvolto una cinquantina di imprese in tre workshop e 35 interviste.
Una su 10 rendiconta spese in Ricerca & Sviluppo (R&S)
Dall’analisi quantitativa emerge che solo una su dieci mette a bilancio investimenti in R&S, con una riduzione dell’11% tra il 2020 e il 2024. Nello stesso periodo però l’investimento totale è cresciuto del 17%, diventando più strutturato e concentrato in meno aziende. Il trend è abbastanza allineato, anche se per difetto, al dato complessivo dell’investimento in Ricerca e Sviluppo delle PMI (15%) rilevato dall’Osservatorio Innovazione digitale nelle PMI. Quanto ai brevetti, invece, solo una su cinque del totale delle PMI ha fatto ricorso alla proprietà intellettuale, mentre gli oltre 75mila brevetti di quelle familiari sono concentrati in un quarto delle aziende analizzate.
Un’altra caratteristica degli investimenti rendicontati è che, in genere, sono in capo ad aziende dove la proprietà è più aperta all’esterno, dimostrando anche una maggiore apertura all’innovazione.
Le Top 100 stilate dal Family PMI Innovation Index
Per ogni impresa è stato costruito il “Family PMI Innovation Index”, un indice che ne misura la spinta innovativa combinando risorse investite, risultati ottenuti (brevetti) e redditività. Le prime 100 aziende si concentrano nel Nord-Est, tra Lombardia, Veneto ed Emilia-Romagna. Quanto alla distribuzione della spesa, le imprese tra 11 e 50 anni di età generano quasi l’80% della R&S, mentre le più giovani e le più mature investono meno. Il 71% delle Top 100 sono in ambito meccanico e metallurgico, con i produttori di macchinari al primo posto, seguiti da produttori di metallo, applicazioni elettriche e gomma/plastica e l’elettronica pari merito.
Il campione rispecchia nella media i tratti tipici del capitalismo familiare italiano: prevalenza manifatturiera e commerciale, forte concentrazione nel Nord Italia, circa 35 anni di età, margine EBITDA del 7% e ROE vicino all’11% (quindi in salute), per lo più Srl (59%).
In termini relativi, però, la propensione a investire in R&S sembra più alta nel Mezzogiorno che nel Nord industriale (la Puglia è in testa con il 15,9% di PMI innovative; seguono Sardegna, 14,9%; Lazio, 12%; Campania, 10,4%; Piemonte, 10,1%; Veneto 9,1%). La Lombardia, in cima al campione con 163 imprese innovatrici, si ferma sotto il valore medio nazionale di circa 9,9%. In realtà, nei distretti settentrionali molta innovazione è relazionale e di filiera e dunque non risulta a carico delle singole imprese e sfugge a una più definita rendicontazione.
Le best practice dell’innovazione non rendicontata
Attraverso i workshop e le interviste strutturate è emersa la presenza di esperienze di innovazione lungo le filiere produttive, in particolare nella relazione con fornitori e clienti. Di fronte a richieste specifiche di personalizzazione o di risoluzione di problemi tecnici da parte dei clienti, le PMI familiari dimostrano versatilità e velocità di reazione e contribuiscono all’innovazione incrementale del proprio settore. Talvolta fungono da laboratorio esterno, talaltra da fornitori specializzati e in altri casi risultano “co-designer” dell’intera progettualità, con un rapporto alla pari con il cliente. Nel primo caso possono mettere a disposizione impianti pilota e competenze per testare soluzioni o materiali nuovi che il cliente non riesce a sviluppare internamente. Nel secondo caso producono componenti ad alta specializzazione, frutto di sperimentazione e innovazione continua, per clienti che non dispongono delle competenze interne, mentre nell’ultimo caso partecipano proprio alla definizione tecnica del progetto di sviluppo.
Oltre questo primo livello di collaborazione, si sta diffondendo il modello della rete territoriale: hub di innovazione, incentivati dalla finanza agevolata dei bandi regionali e dai fondi del PNRR, dove le PMI diventano il campo di prova per sperimentare e validare innovazioni di processo, di prodotto e modelli di business, con il rigore scientifico dei centri di ricerca e dei dipartimenti universitari coinvolti. Questi ultimi offrono la cornice metodologica per validare e scalare processi che altrimenti resterebbero a livello di intuizione empirica, tipica dell’esperienza quotidiana industriale. Con la pratica dell’Open Innovation, la PMI diventa invece un laboratorio di ricerca applicata dove il rigore scientifico dell’accademia incontra la concretezza delle sfide industriali.
Una ulteriore evoluzione collaborativa è la partecipazione a tavoli di ricerca comune, sottoforma di consorzi e laboratori in joint-venture con altre imprese e centri di ricerca avanzata. Questa è una opportunità per le imprese di contaminarsi con settori diversi e di beneficiare di livelli tecnologici in così rapida evoluzione e sempre più verticali, che non sarebbe pensabile raggiungere internamente. Nonostante la consapevolezza del valore dell’apertura verso l’ecosistema innovativo per garantire sostenibilità di lungo periodo in mercati iper-competitivi, la maggior parte delle imprese intervistate ammette di ambire all’Open Innovation, più che riuscire a metterla in pratica. Tra le cause di resistenza, prima di tutto viene indicato l’assorbimento nelle attività quotidiane che lascerebbero poco spazio a collaborazioni esterne; quindi la difficoltà ad aprirsi e a condividere informazioni che magari per anni hanno costituito il proprio vantaggio competitivo. La sfida per tutti sarebbe proprio di trovare modi comuni di comunicare per riuscire a capire il valore delle conoscenze all’esterno e identificare opportunità. Anche i tempi tecnici di validazione ed esecuzione della ricerca applicata universitaria, ben più lunghi di quelli del mercato cui è soggetta l’impresa, tende a far trovare poco produttiva per l’industria l’interazione con università, centri di ricerca e startup innovative. Tra le leve a disposizione per sopperire a questa distanza sulle priorità d’investimento nell’ecosistema, le stesse aziende suggeriscono la via dei contratti di rete, consorzi o tavoli di confronto strutturati in modo da dividere costi e rischi dell’innovazione e ridurre il timore di esporsi, trovandosi tra pari con obiettivi e orizzonti temporali simili.
INTERVISTA A EMANUELA RONDI
Puntare su una strategia di innovazione
Ricerca e sviluppo, rete d’innovazione territoriale, contratti di rete tra imprese, rendicontazione, innovazione continua, resistenze della struttura familiare e opportunità su cui far leva e ancora il vantaggio della misurazione, valorizzazione e comunicazione dell’innovazione informale e relazionale. Su questi temi abbiamo rivolto quattro domande a Emanuela Rondi, direttore scientifico del Progetto IF! e professoressa associata di Strategia e Imprese familiari del Politecnico di Milano School of Management.
Per le PMI familiari quale sarebbe la via migliore per innovare?
Non c’è un modello vincente o una via preferibile all’altra, ciò che davvero conta è definire una strategia di innovazione che guidi le esplorazioni, i confronti e faccia cogliere le opportunità che si presentano, mettendo in conto l’eventuale fallimento che fa parte di un qualsiasi progetto innovazione. Sperimentare non è mai sicuro e quello che tecnologicamente funziona non sempre ha valore sul mercato. Innovare richiede tentativi e investimenti distribuiti nel tempo. Il passaggio successivo sarà misurare l’innovazione prodotta, valorizzarla quanto possibile e soprattutto comunicarla. Ad oggi solo un post su otto sui profili ufficiali di Linkedin delle PMI familiari analizzate racconta l’innovazione interna o di rete, concentrandosi invece su informazioni commerciali e relazionali.
Qual è il valore aggiunto di misurare, valorizzare e comunicare l’innovazione?
È fondamentale per il proprio posizionamento sul mercato e per venire riconosciuti, in ambito B2B, come fornitori affidabili in una logica di innovazione continua per rapidità di risposta, flessibilità e versatilità e in ambito B2C, per esempio, come produttori di prodotti sostenibili, aprendosi anche a nuovi bacini di mercato. Innovare a livello di prodotto, processo e nei modelli di business è ormai la condizione necessaria per mantenere la propria competitività sui mercati internazionali, ma può non essere sufficiente se manca la valorizzazione e la comunicazione per aumentare la propria forza di attrattività come fornitori, come brand nei processi di innovazione o come datori di lavoro per richiamare talenti competenti.
Quali sono i punti di forza delle PMI familiari per innovare, oltre le resistenze culturali?
Nelle PMI familiari l’innovazione è spesso vissuta come tensione tra salvaguardia dell’identità aziendale e spinta verso il cambiamento spesso promosso dalle nuove generazioni, mentre bisognerebbe riconciliare questa tensione facendo leva sulla progettualità e sugli investimenti a medio-lungo termine. A differenza delle grandi Corporate, le PMI familiari non sono pressate dai risultati trimestrali e possono permettersi progetti di innovazione con ritorni non immediati. La condizione ideale è avviarli prima che si creino delle flessioni sul mercato di riferimento tali da obbligare al cambiamento senza farsi trovare preparati. Spesso le PMI familiari vivono il cosiddetto “paradosso tra abilità e volontà”, poiché potrebbero investire in progetti di innovazione dai ritorni non immediati, ma non hanno la volontà né la propensione alla sperimentazione. Così non creano neppure le condizioni interne per far provare e sbagliare i propri collaboratori in una logica di cambiamento e miglioramento continuo che, se promossa dalla proprietà, garantisce snellezza e rapidità di implementazione rispetto alle aziende più grandi e strutturate che hanno più livelli di approvazione.
Quali vantaggi potrebbero avere dall’introduzione dell’intelligenza artificiale?
L’AI generativa potrebbe accelerare capacità di scala, di diffusione e di apertura a nuovi mercati, permettendo anche a imprese di dimensioni contenute di presidiare canali e geografie che in passato avrebbero richiesto strutture e investimenti fuori dalla loro portata. Proprio l’affidamento a sistemi automatici di attività ripetitive e a basso valore aggiunto potrebbe liberare risorse per seguire progetti di innovazione che richiedono tempo, concentrazione e sviluppo di relazioni. Per fare questo è necessario che l’implementazione non venga delegata solo a funzioni IT, ma sia integrata nei processi e venga dato accesso alle informazioni necessarie per prendere decisioni, una sfida per le PMI familiari dove spesso il controllo dell’informazione e il potere decisionale si concentrano nelle mani di pochi (familiari).