Sessanta milioni di persone, lo 0,8% della popolazione mondiale. Eppure, l’Italia è la settima potenza economica del pianeta. Come si spiega questa anomalia? Andrea Pontremoli, AD di Dallara Group e Presidente di Motor Valley Association, ha una risposta precisa: «Noi non possiamo competere con un sistema che vende a prezzo. Il prezzo lo stabilisce chi produce, il valore lo stabilisce chi compra. Dobbiamo lavorare sul valore percepito dai nostri clienti». È attorno a questo principio, vendere valore, non prezzo, che si è costruito nel tempo uno dei distretti industriali più straordinari del mondo. Una concentrazione di talento, tecnologia e identità produttiva che non ha equivalenti e per certi aspetti è anche il sogno di ogni italiano.
Lo ha dimostrato la prima ricerca sistematica sull’ecosistema Motor Valley, commissionata a Nomisma con il supporto della Regione Emilia-Romagna. I numeri che emergono ridisegnano la percezione di ciò che è la Motor Valley: non un club di marchi di lusso, ma un sistema economico complesso, ramificato, capace di generare valore a ogni livello della catena produttiva. Vediamo qualche dettaglio.
La geometria di un ecosistema da 347 miliardi
Al vertice ci sono sei imprese capofiliera: Ferrari, Lamborghini, Maserati, Ducati, Dallara e Pagani. Insieme producono circa 34.000 vetture e oltre 50.000 moto all’anno, per un fatturato di 12 miliardi di euro. La cifra, presa da sola, è già eloquente: per confronto, il mercato automobilistico italiano nel suo complesso immatricola 1,6 milioni di vetture l’anno per un giro d’affari di circa 45 miliardi. Trentaquattromila vetture contro un milione e seicentomila. Eppure, il rapporto di valore è ribaltato: il 2% delle vetture genera il 25% del fatturato.
«Secondo voi dove dobbiamo andare a investire?» ha chiesto retoricamente Pontremoli. «Verso il milione e seicentomila o verso i 34.000? Uso una frase di Orazio Pagani che dice sempre: noi vendiamo prodotti perfettamente inutili, ma molto costosi. Che è esattamente quello che cerca il mondo».
Ma la forza economica della Motor Valley non si esaurisce nei capofiliera. La ricerca Nomisma ha costruito, per la prima volta con dati verificati, attingendo direttamente alle partite IVA dei fornitori delle sei aziende cardine, una mappa della filiera nella sua interezza. I fornitori diretti coinvolti nella produzione di auto e moto sono 2.944 imprese, con 210.000 addetti e 72 miliardi di fatturato. Allargando il perimetro ai servizi collegati, si arriva a 15.076 imprese, 647.000 addetti e 197 miliardi. La filiera totale, incluse tutte le attività complementari, conta 39.647 imprese, oltre un milione di occupati e 347 miliardi di euro di fatturato aggregato. Questi sono numeri da record!
La rete neurale: un modello di competitività sistemica
Il contributo intellettuale più rilevante della ricerca non è tuttavia nei numeri in sé, ma nella chiave interpretativa che li accompagna. La Motor Valley funziona non perché è grande, ma perché è interconnessa. È Pontremoli stesso a introdurre la metafora più azzeccata: «Ho chiamato questo sistema rete neurale, visto che va di moda l’intelligenza artificiale. La differenza non la fa solo quanta competenza ho nei neuroni, ma quante sono le sinapsi che collegano quei neuroni. In un sistema integrato verticale, nel momento in cui salta un neurone, salta il sistema. Basta che fallisca uno, o che cambi mestiere, o che muoia il fondatore: crolla tutto. Nell’ecosistema, invece, la potenza del neurone e il numero di sinapsi si potenziano reciprocamente».
Questo spiega perché la Motor Valley regge meglio agli shock di mercato rispetto ai modelli di integrazione verticale che hanno dominato il Novecento industriale. La velocità dei cambiamenti tecnologici e geopolitici, Pontremoli non manca di citare, con ironia, «il signore negli Stati Uniti che ci aiuta ogni mattina a svegliarci con una novità» penalizza le strutture rigide e premia le reti agili. Una filiera distribuita reagisce perché può riconfigurarsi: se un nodo cambia, la rete lo ridisegna intorno.
C’è però una precondizione culturale su cui Pontremoli insiste con forza: «Questo è un sistema relazionale basato sulla fiducia. Io devo fidarmi che il mio fornitore su quella cosa è più bravo di me, e capitalizzo sulla sua capacità. Il fornitore si fida che l’OEM non lo sta frodando, ma gli porta competenze e un mercato che da solo non raggiungerebbe mai». La fiducia come infrastruttura economica: una categoria che i modelli di analisi industriale faticano a misurare, ma che produce effetti molto concreti sui bilanci.
Cooperare in Italia per competere nel mondo
Uno degli snodi strategici del modello Motor Valley è la scelta consapevole di abbandonare la competizione interna. «Abbiamo capito una cosa: noi non possiamo competere tra di noi in Italia. Dobbiamo competere nel mondo, e per farlo dobbiamo cooperare in Italia». È questa la premessa che ha reso possibile la nascita di strutture condivise, dalla formazione all’accelerazione di startup, che nessuna delle sei aziende avrebbe potuto costruire da sola, o che non avrebbe avuto incentivo a costruire in un contesto di rivalità.
I dati sulla propensione all’export confermano che il modello funziona. Il 52% delle imprese della filiera estesa della Motor Valley esporta, contro il 46% del totale automotive nazionale. Tra i fornitori diretti, la quota sale al 78%. Lo score di internazionalizzazione si attesta a 1,2 su scala 1-5 (dove 1 indica la massima proiezione internazionale), contro 3,2 per la media manifatturiera italiana. Un divario che gli analisti di Nomisma paragonano alla differenza tra correre i 100 metri sotto i 10 secondi e correrli sopra i 12.
Quattro pilastri per il futuro
La Motor Valley non si è fermata a documentare il modello. Pontremoli ha illustrato la strategia di sviluppo su quattro assi portanti.
Il primo è il turismo esperienziale. Non come fine, ma come strumento di costruzione del valore. «Se vuoi far crescere il valore percepito dal cliente, devi portarlo qui, devi fargli vivere l’esperienza. Il prodotto è la sintesi delle emozioni che ha vissuto, e se lo porta a casa». Da qui l’attenzione alla coerenza dell’offerta territoriale: alberghi, ristoranti, circuiti, tutto deve essere calibrato sul posizionamento del brand. «L’azienda diventa luogo: la Ferrari a Maranello, la Ducati a Borgo Panigale, la Pagani a San Cesario. Quel luogo diventa la chiesa dove il cliente va a trovare un’esperienza coerente con il brand». I numeri del 2024 parlano di 2,6 milioni di visitatori, 3,7 milioni di pernottamenti e un indotto economico complessivo superiore a 1,2 miliardi di euro.
Il secondo pilastro è la formazione. La Motor Valley University of Emilia-Romagna (MUNER) ha costruito un modello didattico inedito: nove lauree magistrali interateneo, con un campus che si estende da Bologna a Parma, da Ferrara a Modena-Reggio Emilia. «Abbiamo fatto lauree che non esistono all’università: race car design, superbike design, electrical vehicle, autonomous vehicle. E insegnano ingegneri di Brembo, di Pirelli, delle stesse aziende. Non puoi spiegare come funziona una gomma senza la fisica, la chimica, l’analisi strutturale. Devi fare un’istituzione interdipartimentale che mette insieme il sistema accademico con quello industriale». La Motorsport Technical School ha già formato oltre 1.000 tecnici e ingegneri, con l’80% collocato nel motorsport. Ogni anno sono 5.400 gli studenti coinvolti in attività didattiche legate alla Motor Valley.
Il terzo asse è la ricerca. Il Tecnopolo di Bologna, con la concentrazione di supercalcolatori messa a disposizione delle imprese della filiera, è la punta di diamante. «Deve essere una ricerca integrata, frutto di un sistema che sta insieme, e messa a disposizione di qualsiasi azienda della Motor Valley».
Il quarto pilastro, ancora in fase di sviluppo, riguarda i capitali. «Sono nati fondi di investimento specifici per la Motor Valley e spero ne nascano parecchi. Nei momenti di passaggio generazionale o di investimento in nuove tecnologie, avere fondi dedicati con competenze sul settore è fondamentale». A questo si affianca Motor Valley Accelerator, la struttura di Modena che finanzia startup con potenziale di integrazione nella filiera. La sintesi concettuale che Pontremoli offre è quella del passaggio necessario «da ego-sistema a eco-sistema: da un sistema costruito intorno a me, a un sistema che lavora con me».
Lavorare per la Motor Valley paga di più
La ricerca Nomisma ha anche misurato l’impatto economico dell’appartenenza alla filiera sulle singole imprese, con risultati significativi. Le aziende fornitrici dirette della Motor Valley classificate come “Controvento”, cioè imprese manifatturiere che crescono strutturalmente anche in contesti avversi, mostrano ricavi medi di 74,3 milioni di euro, contro i 42,1 milioni delle Controvento nella filiera allargata e i 19,1 milioni della media manifatturiera nazionale. L’EBITDA di queste imprese si attesta al 29,4%, contro il 24,5% della media Controvento nazionale. Quasi un quinto del fatturato totale dei fornitori diretti è generato da queste aziende d’eccellenza, a fronte del 10% della media manifatturiera.
Il messaggio è netto: essere fornitori della Motor Valley non è solo una questione di reputazione, ma di performance economica strutturalmente superiore. La pressione competitiva trasmessa dai capofiliera lungo la catena del valore, standard tecnici elevatissimi, ritmi di innovazione serrati, aspettative qualitative senza margine, si traduce in capacità competitive esportabili in qualsiasi settore e mercato.
Un modello per l’Italia
La riflessione di Pontremoli non si ferma alla Motor Valley. Il punto di arrivo è più ambizioso: proporre questo modello come schema di politica industriale nazionale. «Quello che vi faccio vedere non è in contrapposizione con altri sistemi. Il mio obiettivo è riuscire a fare la sintesi di quelle che potrebbero essere le politiche industriali del nostro sistema paese. Che non è solo la Motor Valley: questo può applicarsi alla moda, al food, al turismo, a tutto quello che è il nostro sistema».
Il problema, nella visione di Pontremoli, è che l’Italia non ha ancora metabolizzato pienamente i propri elementi differenzianti. «Se noi italiani non ci mettiamo in testa di trovare quali sono gli elementi che ci differenziano, siamo destinati a essere insignificanti. Noi siamo lo 0,8% del mondo. Ma come facciamo a essere la settima potenza mondiale? Perché lavoriamo su un concetto diverso da quello che usa il resto del mondo: vendere prodotti a valore, non a prezzo».
Il lavoro che la Motor Valley Association ha commissionato a Nomisma è dunque, nelle intenzioni del suo presidente, molto più di una ricerca settoriale. «Io spero che questi siano i semi della politica industriale del nostro sistema paese. Perché da qui si può costruire l’Italia che vorremmo. Il lavoro che avvicina l’imprenditore al politico è uno solo: disegnare un futuro dove la gente voglia stare. Nella Motor Valley, io ci voglio continuare a restare».